Giriş
Ünlü işadamı Donald Trump’ın kızı Ivanka Trump’ın Financial Times’ta bir söyleşisini okudum. ‘Trump’ adıyla iş yapmanın zorluk ve kolaylıklarını sormuşlar, o da şöyle yanıt vermiş:
“Ben bununla yaşamayı öğrendim. Babamın soyadını kullanmayacak kadar aptal değilim. Günün sonunda zamanımı ‘Bana saygı duyulacak mı?’ diye, ‘Beni harcayacaklar mı?’ diye geçirecek değilim.” Ivanka Trump, özetle, ‘Bana hep babasının kızı olarak bakılıyor ve sorgulanıyorum. Başarım göz ardı ediliyor Ama buna alıştım’ diyor.
Yeni kuşağın sıkıntısı
Bu görüş aslında sadece Ivanka Trump’a ait değil. Dünyada ve Türkiye’de benzer durumda çok sayıda iş insanı var... Ünlü bir girişimcinin ‘kızı ya da oğlu’ olmak sendromu her coğrafyada yaşanıyor.
[[HAFTAYA]]
Hüsnü Özyeğin’in oğlu Murat Özyeğin ile sohbet ederken aynı duyguyu hissettim. Daha lise hayatında Finansbank’a stajyer olarak gelip giderken başlayan bu duygu, uzun yıllar devam etmiş. Baba-oğul, bu görüntüyü aşmak için, Murat Özyeğin’in işe vezneden başlamasına karar vermişler. Hatta baba ve oğul, aynı arabayla gelip, farklı kapıdan bankaya girerek bu tabloyu oluşturmaya çalışmışlar.
Aşmak için çaba lazım
Murat Özyeğin, o deneyimin iş hayatı için müthiş katkı yaptığını hatırlıyor: “Vezneden sonra operasyon bölümüne geçtim. Ama daha da önemlisi, zırhlıyla, her gün para taşımacılığı da yaptım. Her gün, Karaköy’deki Merkez Bankası’na gidip geliyorduk. O dönem nakit çok önemliydi ve ben onun içinde yaşıyordum.”
Geçen hafta Güral Grubu’nun genç kuşağı Hediye Güral ile konuşuyordum. O da kardeşinin gruba hazırlanmasını anlattı. ‘Babasının kızı’ algısını ortadan kaldırmak ve deneyim için, kız kardeşinin bir yeminli müşavirlik şirketinde çalışıp, bilgi ve deneyimini artırdıktan sonra gruba katılacağını söyledi. Ben bu üç örneği verdim ama ‘babasının kızı/oğlu’ görüntüsünü yenmek o kadar da kolay değil. Bunun için zamana, iş başındaki performansa ve gruba getirecekleri ivmeye bakmak lazım.
Gelecek nasıl yönetilir?
Uzunca süredir başta Türkiye’dekiler olmak üzere büyük şirketlerin/grupların ‘geleceği yönetme’ stratejilerini yakından izliyorum.
Gelecekten ‘yıllık bütçe’, ‘orta vadeli plan’, ‘5-10 yıllık strateji dokümanları’ ve benzeri çalışmaları kast ediyorum.
1990’lara kadar büyükler başta olmak üzere şirketler yıllık bütçeler hazırlar ve genelde ona sadık kalmaya çalışırlardı. 1994 ve özellikle 2001 yılındaki kriz, şirketlere, ‘esnek ya da canlı’ denebilecek bütçe yaklaşımlarını öğretti. Bununla birlikte şirketler, yaşayan bütçelerini sürekli yeniliyor, son gelişme ve ekonomik hareketliliklere göre düzenleyebiliyorlar.
Son yıllarda ‘yıllık planlar’ ve ‘strateji dokümanları’ da işin gündemine girdi. Geçen hafta içinde düzenlediğimiz CEO Club toplantısında, 4 büyük holdingin CEO’larının konuşmalarından gördük ki devler ‘geleceği’ 3 ayrı dokümanla yönetiyorlar.
Sabancı Holding CEO’su Zafer Kurtul, ‘Mevcutları iyi yönetme ve yeni olanaklara yatırım yapmaya’ dayalı stratejilerini, bütçe, 3 yıllık 5 plan ve 10 yıllık strateji dokümanına göre yönettiklerini anlattı.
Koç Holding’de de benzeri tablo var. CEO Turgay Durak, strateji dokümanının yanı sıra bütçe ve strateji planı hazırladıklarını anlattı. Strateji planı Ağustos ayı gibi, bütçe ise Kasım-Aralık gibi tamamlanıyor.
Eczacıbaşı Holding’de 3 yıllık strateji planı ve ona göre oluşturulan bir bütçe var. İşler, planın çizdiği yoldan, dönemsel olarak gözden geçirilerek yürütülüyor.
Şirketler arasında ‘bütçe’ ve ‘strateji’ üzerine bir çalışma yapmak istediğinizde, aradığınız yanıtı kolay bulamayabiliyorsunuz... Yabana atılmayacak sayıda şirket, ‘bütçesiz’ yönetimle yoluna devam ediyor.
Bir hayli sayıda şirket ise ‘strateji ya da uzun vadeli doküman’ hazırlamadan, ‘el yordamıyla’ geleceği yönetmeye çalışıyor. Bir ölçüde ‘şansına’ ya da ‘kısmetine’ güveniyor, ‘fırsat çıkarsa’ değerlendiririm diye düşünüyor.
Oysa geçmişin ‘durağan’ koşulları artık yok. Rekabet çok yüksek ve ‘gelecek’, tahmin edildiğinden de hızlı geliyor. Küçük ve orta ölçeklilerin de kendilerine ‘bir yol haritası’ yapmalarında yarar var.
Garanti BBVA’nın kültür evliliği
Geçen salı sabahı Garanti Bankası’nın İspanyol BBVA ile ortaklığının açıklanacağı kahvaltıda, Ferit Şahenk’i dinlerken, aklıma Adrian J. Slywotzky’nin ‘Upside’ adlı kitabı geldi.
Ferit Bey, BBVA ile ortaklığın ne kadar isabetli olduğunu anlatırken, iki kurumun kültürü ve DNA’sına dikkat çekiyordu. Slywotzky’yi aklıma getiren de tam bu noktada yaptığı ‘Tam bir kültür evliliği’ değerlendirmesi oldu.
Çünkü, şirketleri birleştirmek kolay, ancak kültürel bütünleşmeyi sağlayıp, onu iş başarısına dönüştürmek çok zor. ‘Upside’ kitabına göre dünyadaki satın alma ve birleşmelerin yüzde 60’ı da bu nedenle başarısızlıkla sonuçlanıyor.
Ferit Şahenk ve Genel Müdür Ergun Özen, yaptıkları konuşmada, ortaklık seçiminde buna dikkat ettiklerini, BBVA ile çok iyi örtüşen ‘kültürlerinin’ olduğunun altını çizdiler.
Onlara göre bu evlilik, BBVA’nın, Garanti Bankası’na benzeyen şu özellikleri nedeniyle Slywotzky’nin yüzde 60’ı kapsamına girmeyecek:
- Bizimle çok benzeyen iş yapış şekilleri var.
- İki grubun büyüme stratejisi çok örtüşüyor.
- Geleceği aynı bölgede görüyoruz.
- Bizim gibi, global bakan ama memlekete de inanan bir yapıları var.
- Tıpkı Garanti’de olduğu gibi iyi bir insan kaynakları kalitesine sahipler.
- Geleceği KOBİ bankacılığında görüyorlar, banka sigortacılığında iyiler.
- Girdikleri alanda ve bulundukları segmentlerde 1 ya da 2’nciliği hedefliyorlar.
- Onların birinci ‘mottoları’ ürün değil, ilişki bankacılığı... Biz de yıllardır aynı stratejiyi izliyoruz.
Umuyorum, bu evlilik yüzde 40’a, yanı başarılı bölüme girer ve Şahenk’in altını çizdiği ‘lig atlama’ hedefine ulaşır.
